作为流媒体平台界的(de)“顶流”，奈飞（Netflix）不仅是一(yi)家成(cheng)功的(de)企(qi)业，还是企(qi)业战略学界的(de)“模(mo)范生”。其所运用的(de)商业策略被斯坦(tan)福(fu)大(da)学企(qi)业战略教授(shou)汉密尔顿(dun)・海默定(ding)义为“反定(ding)位（counter-positioning）”，并被多家商学院收录到教科书中。
简单来说，反定(ding)位是市场中的(de)新进入者对霸(ba)主发起挑战的(de)一(yi)种方法。这些聪明的(de)“新人”会先观察霸(ba)主的(de)王牌，而后在相同的(de)点上采取反向的(de)商业模(mo)式。这样做的(de)好处是不用担心霸(ba)主会掉过头来模(mo)仿自己甚至(zhi)“吃”掉自己，因为这种新模(mo)式和其自身优势明显相互(hu)排斥。大(da)多数老牌企(qi)业在左右为难之后，都会选择对新模(mo)式视而不见(jian)。这将给新企(qi)业留下巨(ju)大(da)的(de)成(cheng)长空间。
在奈飞诞生之前，百视达(da)公司主导(dao)了美国家庭(ting)影视市场。当时，人们的(de)娱乐方式远不如今(jin)天这样丰富多彩，大(da)多数人只能在家看电视打发时间，或者去电影院看电影。正是在这样的(de)背景下，百视达(da)推(tui)出了影片租赁服务(wu)，精准(zhun)针对大(da)家观影难的(de)痛点，一(yi)举(ju)成(cheng)长为全球(qiu)最大(da)的(de)影片租赁公司。鼎盛时期(qi)的(de)百视达(da)，全美门(men)店一(yi)度超过9000家，员工达(da)到6万名(ming)。
百视达(da)的(de)确既便捷又便宜，不过对那些记性不够好或者休闲时间不那么固定(ding)的(de)消费者来说，就不那么“友好”了。
奈飞公司创始人雷德・哈斯汀斯（Reed Hastings）曾在多个场合声称，很久以前，自己曾从百视达(da)租借了几部(bu)电影，却(que)忘了及(ji)时归还，他不仅为此支(zhi)付了延期(qi)费用，还交了一(yi)大(da)笔滞纳金。这让他非常“搓火”，于(yu)是他决定(ding)创办一(yi)家公司与之竞争(zheng)，并且承诺(nuo)绝不收取滞纳金。这家公司就是后来的(de)奈飞。
奈飞诞生于(yu)上世纪90年代。当时，流媒体还未诞生，互(hu)联网速度也很慢，因此奈飞最初的(de)业务(wu)聚焦在电影光盘（DVD）邮寄服务(wu)上。通过邮局，奈飞可以把电影光盘直接(jie)寄送到人们家里，还可以限制个人占用的(de)DVD数量，因为你只有(you)把手头的(de)光盘还回去，才能收到新的(de)光盘。至(zhi)于(yu)财(cai)务(wu)模(mo)式，奈飞的(de)选择是每月(yue)向客(ke)户收取固定(ding)费用。这不仅绕开了百视达(da)的(de)单次租赁模(mo)式，与其形成(cheng)了差异化竞争(zheng)，而且还一(yi)举(ju)规避(bi)了广(guang)受诟病的(de)滞纳金问题。统计显示，奈飞上线仅4个月(yue)后，月(yue)收入就达(da)到10万美元，2万多张DVD处于(yu)流转状态。
百视达(da)后来也承认，他们其实(shi)关注到了奈飞，但并没有(you)意识(shi)到问题的(de)严重性。毕竟，当时的(de)百视达(da)已经(jing)是一(yi)家年营收达(da)数十亿美元的(de)企(qi)业，而奈飞只是一(yi)家小型初创公司。同时，奈飞的(de)DVD邮寄服务(wu)与百视达(da)的(de)到店租赁服务(wu)是替代关系，如果推(tui)出寄递服务(wu)，必然会伤害到店租赁。此外，“面子”也是必须要考虑的(de)问题――推(tui)广(guang)DVD邮寄服务(wu)等于(yu)变相承认，奈飞模(mo)式比百视达(da)模(mo)式要好。
所以，当奈飞成(cheng)功取消烦人的(de)滞纳金时，百视达(da)什么也没有(you)做；当奈飞把光盘直接(jie)送到客(ke)户家里，让人们不必在寒冷的(de)雨夜出门(men)去借还光盘时，百视达(da)还是什么也没有(you)做。
是百视达(da)决策层狂妄(wang)自大(da)吗？还是整个公司的(de)管理体制出了问题？恐怕都不是，至(zhi)少(shao)主要原因不在于(yu)此。问题的(de)关键是，百视达(da)被牢牢“拴”在了自己的(de)商业模(mo)式上。
就说滞纳金，滞纳金虽然被百视达(da)的(de)客(ke)户所厌恶，却(que)被他们的(de)投资(zi)人所喜爱。要知道，巅峰时期(qi)，百视达(da)一(yi)年就可以收到8亿美元滞纳金，占公司利润(run)的(de)16%，即便百视达(da)管理层肯“割肉”，投资(zi)人也不答应。
最终，到了2010年，已经(jing)在下坡路上越滑越快的(de)百视达(da)再也抵挡不住奈飞的(de)攻(gong)势，宣布破产。
诸(zhu)多营销(xiao)学书籍都对奈飞的(de)经(jing)营策略不吝赞美之词。有(you)的(de)书中说：“奈飞公司找到了他们庞大(da)、资(zi)金雄厚的(de)竞争(zheng)对手的(de)致命弱点，并利用它建立了自己的(de)帝国。”
从某种意义上说，早期(qi)的(de)奈飞与巅峰期(qi)的(de)百视达(da)恰如传说故事中的(de)牧童大(da)卫与巨(ju)人歌(ge)利亚。强(qiang)壮的(de)身躯既是歌(ge)利亚最大(da)的(de)优势，也是其最大(da)的(de)弱点，而瞄着这个弱点猛攻(gong)就是大(da)卫唯一(yi)的(de)胜算。因为，并不是所有(you)头部(bu)企(qi)业都有(you)足够的(de)魄力与能力去花(hua)大(da)量资(zi)源培育那些一(yi)旦成(cheng)功反而会伤害公司整体净现值的(de)模(mo)式。而只要他们不做，就是初创企(qi)业的(de)机会。这是强(qiang)与弱的(de)辩证法，也是反定(ding)位的(de)本质。 （本文(wen)来源：经(jing)济日报 作者：王一(yi)伊）